价值链分析:定义、示例和策略

和任何人谈论什么东西有价值，你会得到很多不同的答案。价值在生活中是主观的，但在商业中却是相当客观的。

这是因为成功的公司知道，在他们的流程、供应链和业务结构中做出的每一个选择都具有内在价值。从长远来看，增加每次互动和销售的价值可以带来利润的显著增长。

这就是价值链分析的用武之地。当你确切地知道每次互动和销售提供了多少价值——并努力增加它——你就有能力重振你的供应链和销售链，以获得最大价值，并从竞争对手中脱颖而出。

在本文中，我们将详细解释什么是价值链分析，引导您了解其关键组件，并解释进行自己的价值链分析的好处和过程，以便您可以推动公司走向更有利可图的未来。

在这篇文章中:

• 什么是价值链分析?
• 价值链的组成部分
• 价值链分析的好处是什么?
• 如何进行价值链分析
• 价值链分析示例

价值链分析的目的

价值链分析的目的是给你的公司一个清晰的途径来获得更大的利润。通过了解你的公司给你的受众带来的价值，你可以创造更多战略销售计划并改变你的连锁活动，以产生额外的收入。

价值链分析还可以帮助你的公司确定当前市场的最佳策略，而不仅仅是针对你的受众。例如，如果你想提供新的财务管理软件，你的价值链分析可能会帮助你决定你的目标有多具体，以及你的产品应该收取多少费用。通过找到市场上的差距，你可以利用价格和质量来定位完美的利基市场。

从本质上讲，价值链分析为您的整个销售和营销方法提供了一个起点。从最初的广告到销售漏斗分析而领先的资格，所有的改进都源于价值链．

价值链的组成部分

我们现在的模型价值链出自迈克尔·波特1985年的书竞争优势．考虑到销售趋势的变化速度之快，我们仍然使用这个模型的事实说明了它的有效性，以及多年来它给公司带来了多大的好处。波特将VCA分为五个主要活动和四个次要活动，这些活动共同创造的价值大于执行这些活动的成本。

这个前提是有道理的:当生产你的产品的总成本低于你销售该产品的金额时，利润就产生了。然而，经常会看到一些公司没有跟踪产品创造的各个方面，因此错过了增加利润率的机会。

这就是为什么我们使用波特的价值链分析图表。

价值链分析图

图片由www.edrawsoft.com提供

VCA图分为两个部分:主要活动和辅助(或次要)活动。主要活动集中于商品和服务的制造，而次要活动则支持主要活动。

成功的价值链分析的关键是找出哪些过程有问题，然后及时实现修复。

价值链分析的好处是什么?

很明显，价值链分析增加了利润率，但VCA的重要性远远超出了收入本身。VCA过程是关于精简和对齐的。如果操作得当，它不仅能提高利润，还能:

• 建立更好的供应商管理
• 降低成本和交货时间
• 优化库存
• 改善客户关系
• 标准化和优化流程
• 帮助你获得竞争优势

最后一个好处可以说是最重要的。没有两家企业可以通过创造完全相同的产品和客户体验来生存，这意味着仅仅与竞争对手相匹配是远远不够的。要想真正成功，每个企业都需要找到自己的优势。无论是价格、款式还是质量，贵公司独特的竞争优势都会让你脱颖而出。

你总是可以通过其他方法来检验公司的价值，比如客户调查，但这些方法并不总是能提供一致的反馈或有用的信息。

尽管耗时，价值链分析是最可靠的销售分析工具，当它涉及到了解贵公司的活动的全部范围。因此，它仍然是确定各个部门改进机会的最佳方法之一。

如何进行价值链分析

有两种主要的方式来看待价值链分析，这取决于你如何试图在竞争中胜出:

1. 成本优势分析:用低价吸引顾客
2. 差异化优势分析:用独特的优势吸引顾客

让我们仔细看看这两种类型的分析。

成本优势

成本优势就是降低成本——除了期望值。通过成本优势分析，您希望降低生产成本和产品成本。如果你的公司的目标是做一个成本优势VCA，那么你的产品可以很容易地批量生产，并且作为低成本产品而不是高质量产品具有更高的价值。

使用成本优势VCA的公司有麦当劳和沃尔玛。他们使用低成本生产，每天向客户销售大量产品，强调数量而不是质量。

VCA成本优势分析分为五个步骤:

1. 确定主要和支持活动。你需要列出在产品创造中使用的所有活动，特别是在供应链管理中。
2. 根据整体产品成本确定每项活动的成本。如果一台搅拌机的总成本是24美元，那么每项工序的成本占比是多少?如果你发现有一两个活动占了成本的很大比例，那就把它们缩减。
3. 确定每项活动的成本驱动因素。成本驱动因素是一项活动的可量化方面。例如，人力成本驱动因素的活动包括工作时间、工作速度(kpi)和工资率。这些驱动因素是可衡量的具体活动指标．
4. 确定活动之间的任何联系。有些活动是相互关联的，一项活动的成本下降可能导致另一项活动的利润增加。
5. 确定减少的机会。你不可能削减所有的生产成本，但你可以大幅降低成本。看看你最大的成本来自哪里，然后做出调整。一些简单的调整可以包括减少库存品种，采购低成本材料，更换供应商，或自动化部分劳动力。

差异化优势

与成本优势分析相比，差异化分析旨在将公司的产品质量和品牌价值区分开来。有时候，这个过程实际上会增加生产成本，但只要你的整体利润率增加，那就没关系。

基于差异化优势VCA的公司的突出例子包括苹果和星巴克。这两家公司都销售相对高成本、高质量、高定制化的产品。他们通过产品的品牌、功能和其他非财务方面来赢得客户。例如，你不会因为钱包里说这是个好主意就去买南瓜拿铁;你买它是因为现在社会把它与乐趣、地位和秋季必备的Instagram照片联系在一起。

差异化优势分析分为三个步骤:

1. 识别创造价值的活动。一旦你列出了所有的活动，就把那些对客户价值贡献最大的活动拉出来。这可能包括市场营销和品牌推广，额外的功能制作和技术等。
2. 着眼于改善这些活动以增加客户价值的策略。如果你的产品价值来自品牌信誉，想办法增加这种活动。也许你想看看基于社会价值的销售，并将每次购买的一部分捐给慈善机构。
3. 确定可持续的差异化。并不是所有的客户价值改进都是可持续的。寻找活动的改进，随着时间的推移将继续产生利润。

价值链分析示例

下面是一个普通超市的价值链分析示例。

基于低成本(入站物流和服务)、长时间(操作)和大量分销(采购和出站物流)，我们可以从成本优势的角度来看待这个例子，这意味着我们正在寻找降低成本的机会。

总的来说，这家公司的百分比看起来不错:

• 没有一家超市的供应商在采购中所占的份额超过2.8%，这意味着它不太可能改变
• 入境物流的成本极低，低于行业平均水平的一半
• 最大限度的工作时间用于最大限度的生产和分配(操作)

那么，超市该怎么做才能提高利润率呢?

让我们看一下我们的服务主要活动。普遍退货是一种增加了很多客户价值和品牌信誉的政策，但它也是一种让大规模生产公司花费大量资金的政策。因为我们从成本优势的角度来看待这家公司，所以超市重新审视退货政策可能是值得的。

超市里有一些可以重复使用的物品，也有一些在出售时失去价值的物品(例如农产品)。保留退款政策，但将其限制在非易腐品上，可以减少损失，增加利润率，同时还允许一些退款(保持品牌信誉)。

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