世界上的每一位高管每天都会花部分时间思考如何让他们的产品和服务脱颖而出，同时还能盈利。这是所有企业的梦想:创造伟大的产品，赚取大量的收入。
虽然说出来很容易，但做到却不容易。那么，是什么将那些上升到顶峰的公司与那些崩溃并烧毁的公司区分开来呢?企业的成功或失败有各种各样的原因，但最有力的原因之一是他们的竞争优势。
价值链是一种帮助公司确定其竞争优势并改进其业务实践以最大效率和最大可能的利润率运作的模型。
请继续阅读，了解更多关于价值链、价值链模型和示例的信息。
什么是价值链?
价值链是一种商业模型，用于检查公司将产品或服务从创意变成可销售商品的所有活动。
理想情况下，公司可以利用价值链模型强化他们的观点并扩大他们的利润率——更高的效率和更低的成本。
一般来说，提升价值链中的“价值”有两种方式:
- 通过产品质量和品牌信誉来增加贵公司和产品的社会价值消费者会购买更多．
- 降低你的产品和生产成本，鼓励客户购买更多，扩大利润空间。
你也可以使用价值链分析通过在销售和生产线的具体活动中寻求改进来帮助提高利润。
通过根据公司的价值链增加价值或降低成本，您可以在市场上创造竞争优势，并磨练您的竞争力销售策略．
价值链效益
价值链框架使您的公司能够理解和分析组织内的成本效率好或差的地方。当你分析你公司的价值链时，你可以:
- 备份有关各种业务活动的决策
- 找出效率低下的地方并加以纠正
- 了解业务不同方面之间的联系和责任
- 优化效率，降低成本
- 创造相对于竞争对手的成本优势
- 看看你的企业在哪些方面取得了成功
回顾公司的每一项活动来确定你的竞争优势似乎是一项艰巨的工作，但这种洞察力会带来不同。就像kpi和报告通知你的销售业务战略方面，全面的价值链分析为整个企业的决策提供信息。
供应链与价值链
虽然供应链和价值链最初看起来很相似，但有一些关键的区别因素。
与一个供应链在美国，企业将处理物流和生产产品并分销产品的供应商。一个业务价值链不同之处在于，它是发生在整个供应链过程中的一系列活动(如产品开发、营销和交付)。
简而言之，供应链更倾向于运营管理和客户满意度，而价值链则倾向于业务管理和竞争优势。
波特的价值链:定义和组成部分
业界目前对价值链的理解和模型来自迈克尔·波特1985年的一本书，竞争优势．考虑到销售趋势的快速变化，我们仍然使用这个模型的事实说明了它的效果如何，以及多年来它给公司带来了多少好处。
波特将价值链分析(VCA)分解为五项主要活动和四项次要活动这些共同创造的价值大于单独执行这些活动的成本。
前提是:当生产你的产品的总成本低于你的销售价格时，你就会创造利润。然而，许多公司未能认真跟踪产品创造的各个方面，错失了提高利润率的机会。
波特的VCA组件
VCA图表分为两部分:主要活动和次要(或支持)活动。主要活动集中于商品和服务的制造，而次要活动支持主要活动:
主要活动
- 入站物流:原材料的可用性、仓储和分销(本质上，供应链中的任何东西)
- 操作:从原材料中创造产品
- 出站物流:产品交付给客户，包括仓储、运输、配送
- 市场销售:所有的广告和销售互动和活动
- 服务:各种形式的客户支持互动和品牌信誉
二次活动
- 基础设施:支持主要活动所需的任何行政、财务、管理、计划或法律操作
- 技术开发:以支持主要活动的名义对现有机器、硬件或软件进行的任何技术改进
- 人力资源管理:雇佣和管理工人的过程
- 采购:与购买原材料或任何固定资产相关的采购(例如，供应商费用和选择)
波特的模型表明，成功的价值链分析的关键是确定哪些流程可以更有效地运行，并及时实施修复。
价值链模型:如何创建
如果你想提高公司的效率，增加产品或服务的价值，可以考虑创建一个价值链模型。为你的公司建立价值链模型是一个重复的四步过程:
- 确定每个主要活动的子活动。
- 确定每个次要活动的子活动。
- 找到所有活动之间的联系。
- 发现增加价值或降低成本的机会。
就像销售一样，你的价值链是一个周期你可以在不同的点上进行评估，以确保你达到了目标最大速度．每一步都有改进的意义和机会。如果你脑子里有销售的概念，把价值链想象成你的业务管道．
1.确定每个主要活动的子活动
根据波特的观点，五种主要活动中每一种都可能有三种类型的子活动:
- 直接活动
- 间接活动
- 质量保证
直接活动
直接活动是自己创造价值的活动。例如，看看入境物流的主要活动。一项直接的活动可能是向供应商寻求新的原材料。
间接活动
间接活动支持直接活动并使其顺利进行。再看看直接的活动——向供应商寻求新的原材料——间接的支持活动可能是保持供应商联系信息的更新日志。
品质保证活动
质量保证活动确保直接和间接活动持续满足一定的质量标准。如果我们要联系安全的供应商并记录他们的联系信息，那么质量保证活动可能是研究供应商并确保他们的公司价值观与您的一致。
例如，如果你把自己定位为一家环保公司，你可能会想从其他环保公司采购材料。
2.确定每个次要活动的子活动
第二步基本上遵循了第一步的参数。然而，当你回顾你的次要活动时，你想要试着找到补充主要活动的子活动。
记住:次要活动的目的是支持主要活动，所以当你寻找子活动时，它们应该做同样的事情。
3.找到所有活动之间的联系
公司活动很少是在真空中进行的。大多数(如果不是全部的话)业务所采取的行动都会影响业务的其他方面。诀窍在于识别这些环节，这样你就能学会利用它们。
例如，如果你正在选择供应商，有几个因素会影响这个过程，所以你需要问自己这样的问题:
- 你以前和他们一起工作过吗?
- 他们收多少钱?
- 它们位于哪里?
- 运输会超过产品成本吗?
- 他们多快能把原材料送到?
回答这些问题可以帮助你避免选择错误的供应商。例如，你不想选择一个运输或运输距离较长的供应商，这将对生产率产生负面影响，从而影响产品价格。这反过来又会影响目标受众，进而影响整体销售。
类似地，如果你在考虑公司的整体预算，而你选择投资于更高质量的用品，那么这笔钱必须从预算中拨出用于另一项活动。重要的是要知道你公司的哪些部分创造了最大的价值，这样你就可以做出明智的决定，钱应该从哪里来。
4.发现增加价值或降低成本的机会
一旦你建立了一个全面的链接和活动列表，试着找到为客户增加价值或为公司降低成本的机会。这也是寻找那些没有显著价值的活动的时候，比如你仍然在为过时的软件付费，或者你忘记取消的旧广告。
你也可以评估人际关系，看看哪些关系仍然对你有益。不是所有的商业关系都能长久，所以好好利用你的关系业务拓展团队剪掉所有松散的线。
价值链例子
现在，让我们来看看苹果公司及其主要活动的一个简化的价值链示例:
入站物流
苹果的工作方式令人震惊200 +供应商每年都对他们进行优化评估。这些供应商处理了大约98%的材料采购、制造和产品组装。
操作
苹果产品通过外包在日本和中国生产。这使得劳动力、材料和整体加工成本相对较低。
出站物流
苹果产品可以在网上、苹果商店或通过分销商(如百思买)购买。分销商会收到25%批发折扣作为交换，苹果的产品将被放置在黄金地段。
销售和市场
苹果几乎完全把销售和营销的重点放在设计和品牌可信度上。它的合格的领导包括任何有钱购买苹果产品的人。
服务
苹果提供长期保修期、天才吧和训练有素的店内技术人员。该公司强调客户服务，所以每次他们发布新产品时，买家的旅程都在继续。
使用简单的CRM来管理你的价值链
优化技巧可能很有帮助，但管理价值链的真正秘诀是强大的客户关系管理．虽然价值链很有用，但它们需要分析和跟踪整个公司的大量数据。
拥有高效简单的CRM软件在美国，你可以自动跟踪数据和通信，这意味着当你需要分析你的价值链时，你不必编译或搜索任何东西。
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